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别怪员工无能,错在领导平庸!

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想必很多人都听说过“大将无能,累死三军”、“兵熊熊一个,将熊熊一窝”等这些名句,其实它们都是强调团队领导的重要性。如果员工绩效差,作为领导者,不要抱怨员工的无能,而是要检讨自己是否做的到位。

别怪员工无能,错在领导平庸!

如果把一个企业比喻成一辆车,那么老板是方向盘,指明公司前进方向,部门是汽车的各个零件,各司其职,员工则是汽车的轮胎,让汽车前进。其中,还有一个因素决定着这辆车行驶的速度——发动机。一个好的发动机可以让汽车加足马力奔驰向前,一个坏的发动机则只能让汽车一步一趔趄,动不动就熄火。

在公司中,扮演着“发动机”这个角色的就是每个部门的领导者。一个优秀的领导者善于发现每一个员工的优点,让他们在工作中最大可能发挥自己的长处。在一个团队,每一个员工都可以找到属于自己的位置,分工合作,上行下效,团队会更加团结,做事效率也会更高,团队中的每一个成员都能得到提升,而这个团队的管理者也会得到自我升华。

千里马常有,而伯乐不常有

千里马常有,而伯乐不常有,同样,好员工常有,而好的管理者不常有。员工与管理者之间的关系就像是一场博弈,棋逢对手将遇良才能将这盘棋下的久,亦或是在管理者的循循善诱中,员工孜孜不倦。然而现实的情况却是在一个平庸的管理者带领下全盘皆输的情况。

朋友待的一家公司,一年内周围的面孔换了一张又一张。他待了有1年多时间,曾经相知相熟的朋友已经没剩几个了。而他曾经问那些朋友为什么要走,给出的答案不外乎是直接上司合不来。

1.上司有能力,但不懂体恤员工

甲的上司是一个典型的女强人,每天早早到达公司,最晚离开公司。在年终盘点业绩的时候,只有她这一组达到了业绩。在甲工作的三个月里,已经看到组里走了5个人,表面原因各不相同,归根结底就一个:压力太大。上司要强,她要组员在最快的时间内跟上她的步伐,一个错便是劈头盖脸一顿骂。很多时候,她的怒骂声响彻整个楼层。上司加班,下班时间给任务,甲不敢先走,唯一的两天准时下班是来的第一天和辞职的那一天。

2.受到经理责骂,让员工背锅

乙做的是策划,他们团队会开会讨论创意,然后集思广益最后做成一个好的案例,最后由上司拍案通过。但是他们费尽心思做出来的东西最后却没有好的业绩。上司被叫到经理办公室挨训,出来之后,团队的员工就被上司一顿臭骂:“你们做的什么鬼东西,全部给我重做。”无独有偶,每次他们的业绩不好,上司都把责任推到他们身上。

3.能力不足,但爱装逼吹牛

丙在公司里做的是文案。每次他把自己加班加点完成的文案交到上司面前,上司先简单地看一眼,然后把它放在一边,说:“你这个写的不好啊。”接着是自诩文学造诣极高,动辄诗词歌赋,“老夫聊发少年狂,左牵黄,右擎苍......”耳听着他把呱呱坠地说成了“瓜瓜坠地”,但就是不告诉丙,他的文案到底哪里不好,然后打发他回去改。

4.公私不分,区别对待员工

丁来自小地方,家里不富裕,没时间去打扮自己。另一个同事富二代,家里有钱有势,平时打扮得花枝招展,她来到公司不过是闲着无聊体验体验生活。丁在公司兢兢业业三年,业绩次次都是全组第一,难得有个职位空缺,所有人都觉得晋升的一定是她。结果,主管的选择却是那个富二代。主管私下跟她说:“我知道你能力强,但是现在我们需要她带来更多的业务。下次,下次一定给你升职。”

相比他人,朋友算是幸运。刚进公司的他白纸一张。但是在领导的谆谆教诲下,他从小白到熟悉整个流程只用了一个月。他犯过错,也挨过骂,但是领导在骂他的同时也指出他错误的原因,并告诉他如何避免这类错误。每次讲解问的都是:我讲清楚了没有,而不是你听明白了没有。如今,他已经能够独当一面,工作之中,他和领导是上下级关系,工作之外,更多是朋友关系。

好马需配好鞍

对一个员工最大的影响,对一个团队最大的影响往往是来自于这个团队的直接上司,他是一个组织环境、文化核心决策的决定因素;他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。一个部门换一个领导,出现的结果可能完全不一样,同样一批员工,所作出的成绩也可能截然不同。

正如好马配好鞍,一个团队需要一个好领导,就如同一个球队需要一个好教练一般。篮球是团队的竞技,队员之前要同心协力,同时更需要一个好的教练制定好的战术体系。

1981年,湖人队解雇冠军主帅保罗韦斯特海德,帕特莱利上任,当赛季获得总冠军。在他的带领下创造了湖人王朝,湖人在82年、85年、87年、88年四度登上总冠军宝座。2005年,热火队开赛战绩不佳,主帅大范甘迪下车,帕特莱利上任,热火获得当赛季的总冠军。

一个好的管理者,无论下属的员工是谁,都能创造出团队的价值,而一个平庸的管理者,多优秀的员工在他的手下也发挥不出最大的效益,要么辞职走人,要么跟管理者一样甘于平庸。

海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范。

海尔集团有个二八法则,管理层占20%,是少数,但是这关键的少数能够使整个企业有效地运转。其中有最重要的一条就是在员工出现问题时,管理人员要承担80%的责任。通过“株连”,使管理人员加强对下属的监管,避免工作中相互推诿、扯皮的现象。

海尔集团讲究用解决员工实际苦难的热心,批评错误的诚心和了解员工所想所需的知心来换取职工对企业的“铁心”。

此外还有一个自我反省,教育批评的机制。基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励来规范员工的行为。

海尔总裁张瑞敏认为,管理者不是要发现人才,而是要建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质,并且每个层次的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要。

计划、组织、领导、控制

在知乎上看到一条提问:自己带的团队成员都是90后,消极怠工,他与员工沟通、交流,去帮助员工分析、解决工作上存在的问题,员工总是嘴上答应但没有实际行动。如果再次出现问题,就找各种理由推卸责任。他把问题反映到上级领导那里,领导只说了一句:“没有无能的员工,只有无能的领导!”

从提问内容便可以看出,提问者在主观上就已经认定了是90后员工难以合作。员工是自己招来的,员工的能力是经过认可的,而员工不能发挥其职能,很大一部分原因就在自己。

在企业管理中,中层管理者是一个纽带、桥梁的作用,有时更是处境尴尬像一块夹心饼干,不仅要让上级满意,还要照顾下属情绪,一旦沟通协调不好,两头受气不讨好。而中层管理要做的便是在整个上传下达的过程中,把团队盘活。

管理有四大职能:计划、组织、领导、控制。

计划:管理者需根据上级的指令制定一个全局的合理的发展计划,再细分成每一个阶段的小计划。

组织:为了完成计划,就必须将计划任务化到每个员工,合理分配每一位员工的任务,为他们制定短期目标和长远目标。

领导:团队的核心领导是管理者,要让每一个员工高效及时完成任务,并能够宏观把握部门计划的发展发现,并推动部门发展。

控制:发展计划的制定和实施都是由管理者在监控,要鼓励团队合作和解决成员间的冲突。在每个阶段计划完成之时,要懂得发现问题和总结。

通过制定计划能够在实施方案和资源协调上与决策层达成共识,有助于降低成本;通过组织和领导能够在实施计划与团队达成共识,有效分工,并激发团队昂扬的斗志,从而提升员工能力,实现绩效;通过控制和总结有利于协调部门内部关系,确保团队内部的合作顺畅,在促进部门发展的同时提高员工满意度。

孟子曾说:“劳心者治人,劳力者治于人。”中层管理如何治人,需要学习的很多,最重要的还是要用心。

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信息分类:火爆农化招商网 编辑:小杜