进入2月份，鲁西集团下属企业第七工程事业部已经呈现出一片繁忙景象，厂区内送货车辆的轰鸣声不绝于耳，发往哥伦比亚的八台集装箱正在紧张装车、发货，质检员也在做着出厂前检查。
进入2月份，鲁西集团下属企业第七工程事业部已经呈现出一片繁忙景象，厂区内送货车辆的轰鸣声不绝于耳，发往哥伦比亚的八台集装箱正在紧张装车、发货，质检员也在做着出厂前检查。车间内员工精神抖擞，生产工序配合紧密，一台台完工产品整齐码放在发货区内。门庭若市的场景，与之前形成了鲜明的对比，而这一切都源于近年来实施的一系列创新改革举措。
事业部长刘凯介绍，连续多年来，受疫情、原材料价格等外部环境影响，天然气装备制造出现生产成本高、竞争压力大的局面。同时，事业部一部分资质范围内的产品盈利能力不强，制约优势产品价值发挥。面对举步维艰的现状，2021年8月事业部开启了新一轮的改革之路。重新梳理研究，确定了核心价值产品，实施了人员机构的改革调整，带领全体干部员工勠力同心，树立了不惧困难、破釜沉舟的信念。经过一年多的发展，生产产值同比增长42%，销售收入同比增加60%，签单同比增加63%，签单毛利率不断创造新高，经营绩效取得了质的突破。
围绕“保、促效益”，全员全过程控制成本，实现全面降本增效。所有部门立足岗位实际，辨识成本控制点，抓大不放小，从电费、邮寄费、办公用品等各个方面开源节流。事业部在成本管控过程中，一直遵守“能替代的，不采购”、“能利用的，不浪费”、“有价值的，不能丢”的原则。厂区内小小的一张A4纸要两面用，废旧金属材料和纸箱等要分区收集……通过一系列措施，培养了全体员工“勒紧腰带过紧日子”的艰苦奋斗精神。另外事业部还通过优化管理、小改小革、指定创新等推动全员创新，积极“走出去、引进来”，大胆创新突破。仅管束式集装箱优化结构设计，每台节省成本就达到了5000元。通过使用新材料、缩短主材供应周期等方式年累降成本近400万元。
发挥“头雁效应”，一级带着一级干，围绕生产经营大力度攻坚克难。全面贯彻新发展理念，全体党员、干部讲担当、谈奉献，靠前站位，发挥了排头兵作用。实行支部书记和主要干部攻市场，先后到天津、河北、浙江等区域开发业务，其中2022年与浙江客户一单就确定了1200余万元的订单。结合国外政治经济形势、疫情管控等情况，支部委员组织外贸业务人员在国内错时上班。当夜深人静的时候，外贸业务人员正聚精会神的与国外客户进行沟通洽谈，正是这种夙兴夜寐的拼搏精神，实现了2022年国外订单同比增长35%的良好业绩。实行难点问题课题制，其中减少频繁作业课题的研究实施，实现月人均产值同比增长24%的目标。落实全员生产责任制，强化红线意识，领导干部每天深入基层，查隐患、盯现场，实现了“零事故”、“零损失”，做到了生产运营的“安、稳、长、满、优”.
建立经营联动机制，践行“满负荷、低库存、好价格”的经营理念。强化采购、生产、销售等部门的“一条龙、一盘棋、全流程”意识，事业部每月组织召开经营联动分析会，全面分析制约生产、销售的主要因素，及时调整、快速解决。特别是针对长期存在的矛盾点或突出问题出实招、求实效。调质炉作为生产线高耗能设备，每次调质点炉都要考虑原材供应、订单交付等多种因素，才能达到点炉成本更低，但运行中往往会出现：“原材料供应慢或批量小无法连续调质”、“调质出来的产品又不能满足订单要求”等情况。针对此种情况，召开经营联动分析会研究，要求销售部门综合利润、制作周期、合同履约等因素，传递发货计划；采购根据调质时间控制材料到货速度；生产结合计划确定调质批次顺序，达到了多方联动。通过改革运行，各部门逐渐养成了遇到问题“迎着走”，直面矛盾敢抓敢管的工作作风。目前，通过经营联动分析会累计解决问题200余项，涉及生产运营、质量管控等各个方面，提高了经营管理质量和效果。
围绕“增产量、提效益”，改革管理绩效，实行员工收入与产品利润、产量挂钩。重新修订薪酬考核办法，实现销售人员收入与签单利润挂钩，生产人员工资实行定额与产量增幅梯级式考核。通过改革绩效考核方式，2022年各项经营指标均达到近几年更好水平。生产车间员工孟祥林道出了心声：“自从事业部改革绩效考核方式后，全体员工的精神面貌有了很大改变，比、学、赶、拼、超的氛围愈加浓厚。没有了”大锅饭“，就少了‘靠天熬日子’的人，也多了任劳任怨、主动奉献的人。现在每个人工作都很充实，因为‘好日子’不是别人给予的，而是靠自己拼搏奋斗出来的”.
第七工程事业部改革增效的成功，汇聚了先进企业文化的影响和全体干部员工的凝聚合力，彰显了鲁西集团稳中求进的工作总基调，改革增效不仅仅给企业带来了效益，也让全员树立了正确的价值观，提振了“精气神”，激发了全员干事创业的热情，实现了企业的高质量发展。